Výzkumy, které se zabývají neúspěšnými manažery, docházejí k závěrům, že příčinou jejich neúspěchu v naprosté většině nejsou „technické neschopnosti", ale klasické emocionální nedostatky, jako jsou „špatné pracovní vztahy", „autoritářství", „přílišné ambice" a „konflikty s vyšším managementem".

Svědčí o tom i příběh mladého, velice schopného manažera, bystrého analytika. Jeho IQ se pohybovalo kolem 130 (tj. bylo vysoce nadprůměrné; této hodnoty dosáhne cca 1,5 % populace). Jako absolvent VŠ nastoupil do asistentské pozice v jedné špičkové firmě. Rychle se vypracoval do manažerské pozice - vedoucího rozhodujícího provozu. Brzy však začal mít pocit, že nemůže prosazovat všechny své záměry; začal se rozhlížet po jiném místě a po necelých třech letech strávených u první firmy se v rámci výběrového řízení stal výrobně technickým ředitelem jiného podniku. I zde zahájil slibnou kariéru - brzy byl členem představenstva, postupně začal zastupovat generálního ředitele a byl kandidátem na jeho místo. Dokázal vytáhnout kvalitu výroby na špičkovou úroveň, svými podřízenými byl značně respektován. Majitelé firmy však náhle rozhodli, že jej odvolají a on - prakticky ze dne na den - z firmy odešel. Sám to prezentoval tak, že důvodům, které vedly k jeho odvolání, nerozuměl; prý mu nikdy sděleny nebyly.

Vzhledem k jeho mládí spojeném s nebývalou praxí pro něho nebylo obtížné najít si nové místo. Nastoupil ve třetí firmě - nejdřív jako ředitel kvality, pak ředitel jednoho ze závodů. Vybudoval si zde rovněž silnou pozici, získal si značný respekt mezi podřízenými. Vyžádal si asistenci zahraničního odborníka (firma patří k celosvětovému koncernu), který by mu pomohl s řízením výroby. Postupně však začínal nabývat dojmu, že generální ředitel (také zahraniční manažer) spíše naslouchá tomuto asistentovi a jemu se nedaří prosazovat záměry, které v řízení a organizaci závodu má. Nakonec - po 6 měsících - se rozhodl odejít i z této třetí firmy.

Je to náhoda, že ve svých necelých 33 letech je nyní už ve čtvrtém zaměstnání? Jeho kariéra se zdánlivě jeví jako velmi úspěšná; ve všech předchozích zaměstnáních měl velký respekt u podřízených, kteří na něj dodnes s úctou vzpomínají a jsou přesvědčeni o tom, co vše by dokázal, kdyby měli pro něj nadřízení větší pochopení. Může být náhoda, že ve třech firmách narazil na nadřízené, s nimiž si nerozuměl a u nichž nedokázal své záměry prosadit? Nebo mu chybí něco ze schopností, kterými je vymezena emoční inteligence - třeba cit pro „politiku" organizace, sledování tendencí nebo schopnost ovlivňovat, přesvědčit své nadřízené - a možná i něco, co je součástí optimismu a čemu říkáme „schopnost odložit uspokojení"?

Čeho se drží úspěšní personální manažeři? O své postřehy s vedením lidí se s Vámi rozdělí Rostya Gordon-Smith.