Když se lidé rozhodnou (vědomě či podvědomě) následovat Vás jako vedoucího, dělají to v zásadě ze dvou možných důvodů:  pro Váš charakter nebo pro Vaše dovednosti. Chtějí vědět, zda jste ten typ člověka, za kterým jsou ochotni jít, a zda máte schopnosti a dovednosti nezbytné pro úspěch. Důležité přitom pro ně je, zda se nedopouštíte některé z následujících sedmi chyb.

1. Nereagovat pozitivně na vývoj situace

Manažeři se tradičně snaží mít vždy věci pod kontrolou. Pokud se situace vyvíjí špatně (například vzniká konflikt), pak je na místě energický a lidsky citlivý zákrok  manažera. Někdy se však manažeři snaží zakročit i tehdy, když se situace vyvíjí dobře. V tom případě se může stát, že se začnou chovat jako slon v porcelánu. „Zákrok“ bez znalosti věcí a vztahů může napáchat škody na motivaci lidí. Manažer by měl poznat, kdy je dobré ustoupit do pozadí a uvolnit prostor pro iniciativu a jednání lidí a pouze z povzdálí sledovat vývoj situace.

2. Stavět příliš na odiv privilegia vůdcovství

Vůdcové mají svá privilegia, ať už jde o plat, akciové opce či další výhody. Je to v pořádku, protože to je odměna za značnou odpovědnost a náročnost jejich práce a také za rizika, která při tom podstupují. Bohužel v lidské povaze je závist, lidé mohou mít odpor k těm, kteří tato privilegia příliš zdůrazňují. Kdykoli je to možné a rozumné, měl by proto člověk s vůdčími ambicemi sdílet ovoce úspěšnosti se svými spolupracovníky. Poskytnout jim to, po čem touží: peníze, pocit důležitosti a úspěšnosti.  Tím spíše a raději ho pak budou následovat.

3. Vybírat si za své nejbližší spolupracovníky jen ty, kteří mu jsou příjemní

Příjemní lidé, se kterými se člověk dobře cítí, mu jsou zpravidla podobní. Mají stejný způsob myšlení, podobné znalosti a schopnosti. Vůdčí osobnost však ve skutečnosti potřebuje kolem sebe lidi, kteří mají jiný způsob myšlení, kteří znají a umějí to, co on neumí. Různost a tolerance jsou pro něj důležité. Takoví lidé mohou kompensovat jeho slabší stránky a umožnit mu, aby se soustředil na svoje přednosti, na to, co je pro jeho funkci rozhodující.

4. Vybírat si za své nejbližší spolupracovníky  ty, kteří ho nemohou ohrozit

Skutečný lídr by se měl snažit mít kolem sebe lidi, kteří jsou v něčem lepší než on sám. Jenže manažer při výběru svých nejbližších spolupracovníků často klade otázku, zda by ho kandidát na místo nemohl ohrozit, ukázat se jako schopnější a připravit ho časem o postavení. Proto raději vybere méně schopného. Kde skončí ti nejschopnější? U konkurence. Pro vůdčí osobnosti proto platí pravidlo: Projevit odvahu a vybrat vždy toho nejlepšího! Pokud si například za svého zástupce vyberete člověka, který je v něčem lepší než Vy, můžete se od něj učit a pak porostete oba. Postupně pak máte šanci mít pod sebou akceschopný a úspěšný tým.

5. Nesdílet svoji moc

Běžný manažer se snaží udělat všechno sám, nesdílí svoji moc. Přepracovaný manažer, který neumí delegovat a nemá čas na svoje spolupracovníky,  není zrovna tím nejlepším vzorem k následování. Skutečný vůdce jedná jinak. Ví, že musí především vyjasnit vizi a cíle a pak může zmocnit své lidi, delegovat na ně  odpovědnost a nechat je, aby samostatně rozhodovali a jednali. Tím vlastně dosahuje toho, že vychovává pod sebou další vůdčí osobnosti. Je v tom samozřejmě riziko neúspěchu, ale to by ho nemělo odradit. Jedině tak se totiž projeví vůdcovství soustředěné na růst lidí i firmy.

6. Neschopnost nebo neochota přijímat tvrdá, nepříjemná rozhodnutí

Vůdcovství  je o rozhodování. Ti, kteří k němu mají daleko, neradi přijímají rozhodnutí, protože se řídí v prvé řadě svým vlastním zájem a s rozhodováním je vždy spojeno jisté riziko, že to nedopadne. Nevycházejí při rozhodování  z potřeby udržovat organizaci ve zdravém stavu a rozvíjet ji, spíše se strachují o to, pro koho by rozhodnutí mohlo být nepříjemné, kdo by mohl přijít o práci,   kdo se na ně rozhněvá a bude proti. Naproti tomu skutečný lídr si dobře uvědomuje tyto souvislosti, ale také ví, že někdy je nutné učinit i tvrdé, pro někoho nepříjemné rozhodnutí, pokud je to v zájmu organizace. A pak neváhá takové rozhodnutí učinit a nést za něj plnou odpovědnost. 

7. Snažit se vést bez obětí a ztrát

Růst organizace v konkurenčním prostředí není možný bez ztrát a obětí. Každá větší, zásadnější změna přináší nejen budoucí zisk, ale i okamžité ztráty a oběti – třeba ve formě ztráty pracovních míst, nutnosti rekvalifikace a přechodu na jiné místo nebo potřeby osvojit si nové dovednosti. Vůdce rozhodně nevyhledává ztráty a oběti, ale nebojí se jich, pokud jsou přijatelné a nutné v zájmu přežití a úspěšnosti organizace.